Edwin van Oosten
Service level agreements (SLA’s) worden veel gebruikt door SAP-teams om afspraken met externe leveranciers vast te leggen. Bijvoorbeeld over het beheer van applicaties of het ontwikkelen van nieuwe functionaliteiten. De SLA is een middel voor organisaties om grip te houden op afspraken en kosten beheersbaar te houden.
Het gebeurt echter vaak dat organisaties te veel de nadruk leggen op SLA-afspraken bij de samenwerking met externe partners. Ze meten alleen aan de hand van cijfers uit een SLA hoe leveranciers presteren. Dat heeft als nadeel dat leveranciers vooral bezig zijn om te voldoen aan SLA’s en niet met het zo snel mogelijk oplossen van problemen die de hoogste prioriteit hebben. Veel SLA’s laten bovendien ruimte voor interpretatie en miscommunicatie, waardoor de samenwerking stroef kan verlopen. Enkele voorbeelden van waar het misgaat:
- De SLA beschrijft niet duidelijk waar de prioriteiten liggen. Daardoor ontstaat er discussie over wat de hoogste prioriteit heeft of leveranciers gaan zelf prioriteiten bepalen om SLA-afspraken te halen.
- Als leveranciers zelfs tickets mogen registreren, zullen ze soms wachten totdat het vooronderzoek afgerond is of er meer details over een probleem bekend zijn. Dat geeft een vertekend beeld van de respons- of reactietijd. Ze beginnen pas met registeren als de oplossing voorhanden ligt en binnen de SLA-tijd valt. Het lijkt dus alsof de respons- of reactietijd gehaald is, terwijl dat in de kern dus niet zo is.
- Meldingen worden eerder gereed gemeld om een deadline te halen, terwijl ze eigenlijk nog niet 100% opgelost zijn.
- De tijd die in de SLA is opgenomen om problemen op te lossen is vaak te ruim of te krap. Daardoor nemen leveranciers bijvoorbeeld veel meer tijd voor kleine aanpassingen, omdat er in de overeenkomst staat dat ze er 24 uur de tijd voor hebben. Of zijn ze in de praktijk veel meer tijd kwijt, omdat het probleem veel complexer is dan vooraf ingeschat.
- Er ontstaat discussie over de verantwoordelijkheid, uren en kosten bij problemen die buiten de macht van de leveranciers liggen.
Een SLA geeft misschien het gevoel van controle, maar het moet geen doel op zich worden om een SLA te halen. Het doel dat je met een leverancier wilt bereiken is dat je een robuuste en toekomstbestendige SAP-omgeving bouwt. Een SLA is slechts een hulpmiddel om de juridische basis te leggen voor deze samenwerking. Hier kun je in het geval van nood op terugvallen, bijvoorbeeld als de samenwerking met de leverancier niet goed loopt. Het moet echter geen leidraad zijn voor controle op de dagelijkse operatie.
Strategisch partnership
Als organisatie heb je meer baat bij externe partners die bekend zijn met de strategie van je organisatie en de ontwikkelingen in branche waarin je actief bent. Partners die op de hoogte zijn van de laatste trends en ontwikkelingen binnen SAP en periodiek met updates komen. Zodat zij met je mee kunnen denken over de dagelijkse operatie en met functionele en technische verbetervoorstellen kunnen komen die ook echt passen bij je organisatie. Eigenlijk zoek je een strategisch partnership, waarbij goede en concrete afspraken de basis vormen en je voortdurend met elkaar communiceert om prioriteiten te stellen, afspraken te maken, kansen te benutten en meer uit de samenwerking te halen.
Een strategisch partner denkt mee over de dagelijkse operatie en komt met functionele en technische verbetervoorstellen die ook echt passen bij je organisatie
Maar hoe doe je dat precies? In dit artikel laat ik je op basis van mijn ervaringen in het vakgebied zien hoe je een strategisch partnership opbouwt met je leveranciers. Je leest hoe je met een centraal aanspreekpunt vanuit je organisatie de samenwerking in goede banen kunt leiden. En ik leg uit hoe je de voortgang van opdrachten en prestaties monitort en de meerwaarde van leveranciers beter kunt benutten. Zodat je meer waarde haalt uit de samenwerking.
Stel een vast aanspreekpunt aan
Het belangrijkste bij een strategisch partnership is dat je continu de wensen van de business afstemt op de beschikbaarheid van je leveranciers. Daarvoor heb je een tussenpersoon – in mijn organisatie is dat de IT Business Analist – nodig die ervoor zorgt dat de informatie-uitwisseling tussen beide partijen in goede banen loopt. Deze analist zorgt voor regelmatig contact en afstemming bij het uitvoeren van de dagelijks werkzaamheden. Maar deze tussenpersoon is ook verantwoordelijk voor het vastleggen van concrete afspraken in de overeenkomst en het maandelijks evalueren van de werkzaamheden met de leverancier.
Behalve een rol als bemiddelaar heeft de analist ook het mandaat om prioriteiten te stellen. Deze tussenpersoon heeft een goed beeld van alle processen en projecten in de organisatie en kan als geen ander bepalen welke opdrachten de hoogste prioriteit genieten en of bepaalde opdrachten überhaupt bij leveranciers neergelegd moeten worden. De analist is niet alleen verantwoordelijk voor de dagelijkse werkzaamheden, maar houdt ook maandelijks het aantal bestede uren in de gaten en is actief betrokken bij de jaarlijkse evaluatie en het maken van nieuwe afspraken. Laten we eens kijken hoe dat er in de praktijk uitziet.
Dagelijks bijsturen
De analist heeft dagelijks een voortgangsoverleg met zijn leverancier. Tijdens zo’n overleg worden alle nieuwe en openstaande opdrachten besproken en bepaalt de analist samen met de leverancier de prioriteiten op basis van de wensen en de vraag vanuit de business. Waar zijn we mee bezig? Wat is er afgerond? Wat kunnen we erbij hebben? Veranderen er prioriteiten en moet we misschien wat verschuiven?
Daarvoor is het belangrijk om alle opdrachten te registeren, bijvoorbeeld met een scrumboard zoals Jira, Kanban of Azure DevOps. Kies een tool waarmee je overzicht hebt en kunt schuiven met opdrachten. Zo creëer je een overzichtelijk beeld van alles wat er speelt en kun je de juiste prioriteiten kiezen. Door taken te visualiseren voorkom je dat je blijft hangen in de waan van de dag en kun je een betere inschatting maken van de workload bij je leverancier. Door dit wekelijks een aantal keer te doen, krijg je bovendien antwoord op een aantal vragen:
- Worden de belangrijkste opdrachten ook echt al eerste opgepakt worden?
- Worden de opdrachten die weinig tijd kosten snel opgepakt?
- Zijn de taken die veel tijd kosten ook daadwerkelijk complex en arbeidsintensief?
Doordat je als organisatie dagelijks de voortgang monitort, ga je een beter gevoel krijgen van de prestaties van een leverancier. Zo kun je cijfers uit een rapportage, dashboard of analyse beter duiden en op basis daarvan heldere conclusies trekken. En dat geeft weer houvast om verbeteringen in de samenwerking door te voeren.
Maandelijks monitoren
Verbeteringen in de samenwerking komen tot stand in het maandelijks overleg tussen de analist en een teamleider of accountmanager van de leverancier. Daarvoor is in onderling overleg een dashboard ontwikkeld, waarmee de analist kan zien hoeveel uren er per maand besteed zijn en aan welke opdrachten een leverancier heeft gewerkt. Zo kan een analist bijvoorbeeld zien dat er van de 250 contracturen slechts 230 zijn gebruikt, maar kan er ook ingezoomd worden op bepaalde details:
- Aan welke opdrachten zijn de meeste uren besteed?
- Klopt dat met de prioriteiten die we hebben gesteld?
- Gaat er aandacht voldoende naar verschillende afdelingen of vooral naar één bepaalde afdeling?
- Waar loopt het scheef?
- Hoe moeilijk waren de issues die zijn opgelost?
Allemaal relevante vragen waar je met het dashboard een antwoord op wilt krijgen. Het dashboard is de input voor het maandelijkse overleg, maar staar je er niet blind op. Het levert vooral waardevolle gespreksstof op om verbeteringen door te voeren en bij te sturen. De echte grote beslissingen, zoals de scope of het aantal contracturen, moet je tussentijds niet willen veranderen. Daarvoor heb je de jaarlijkse review van de overeenkomst. Daarover lees je hieronder meer.
Jaarlijks concrete afspraken vastleggen
De overeenkomst met je leverancier moet geen papiertje zijn dat in een archiefkast verdwijnt. Het moet de scope en procedures van de samenwerking duidelijk omschrijven. Wat doet je leverancier nou wel en niet? Blijf weg bij afspraken die de schijn wekken dat je de controle hebt of dat je waar voor je geld krijgt. Beschrijf het gezamenlijke doel dat je wilt bereiken. Bijvoorbeeld dat je op termijn de interne kennis van applicaties wilt verbreden of dat je het beheer van applicaties wilt minimaliseren. En leg de tools en procedures vast om je doel te bereiken. Richt bijvoorbeeld een dashboard in om normen te stellen aan de uitgaven (aantal uren) per applicatie. Zo kun je jaarlijks kijken naar de uren die het laatste jaar gemiddeld per maand gespendeerd zijn. Op basis daarvan kun je de norm bepalen voor het volgende jaar. En bij het goedkeuren van nieuwe changes, pak je alleen de belangrijkste taken op totdat je aan die norm zit. Het is dus belangrijk is om de afspraken minimaal één keer per jaar te reviewen en op basis daarvan nieuwe afspraken te maken.
Blijf weg bij afspraken die de schijn wekken dat je de controle hebt of dat je waar voor je geld krijgt
Leg niet alleen de afspraken vast over de dagelijks werkzaamheden, maar maak ook gebruik van de kennis en expertise van je leverancier. Maak daarover concrete afspraken, zoals een update per kwartaal over de nieuwste functionaliteiten van een applicatie of de trends en ontwikkelingen op het gebied van SAP. Zorg daarnaast dat je strategische partners op tijd inlicht over nieuwe initiatieven en projecten. Mogelijk hebben zij al de kennis in huis om je daarmee te ondersteunen. Zo voorkom je dat je voor ieder nieuw initiatief weer een andere leverancier binnenhaalt. Daardoor blijft het aantal partners waarmee je werkt ook overzichtelijk.
Ten slotte wil je dat de afspraken in de overeenkomst ook bekend zijn bij je eigen medewerkers en die van je leverancier. Besteed hier niet eenmalig aandacht aan, maar zorg dat je ze één à twee keer per jaar een opfriscursus geeft. Zo weet iedereen welke afspraken er zijn gemaakt en voorkom je onduidelijkheden en miscommunicatie.
Nieuwe kijk op samenwerken met leveranciers
Een strategisch partnership is geen ‘rocket science’, maar simpelweg een nieuwe kijk op de samenwerking met je leveranciers. Bij die samenwerking stuur je niet alleen op de harde cijfers van een SLA, maar ben je voortdurend met elkaar in contact. Zo kun je de wensen van de business beter afstemmen op het werk van je leverancier en krijg je meer inzicht in de werkzaamheden, prioriteiten en uren. Door met een vaste tussenpersoon te werken, voorkom je bovendien dat medewerkers eigenhandig contact gaan zoeken met je leverancier en dat je partner zelf prioriteiten gaat stellen. Jij bent in controle!